தலைமைத்துவம் என்ற எண்ணக்கரு விருத்தியில் உளவியல் கோட்பாடுகளின் செல்வாக்கு
சு .ஸ்ரீ குமரன் B.A.,Dip.in.Ed.,Spl.Trd,M.Ed
அறிமுகம்
தலைமைத்துவம் என்ற எண்ணக்கரு இன்று பரந்த அளவிலும், சிக்கல் வாய்ந்ததாகவும் வெளிப்படுகின்றது. தலைமை வகித்தல், வழிநடத்தல், நெறிப்படுத்தல், வழிகாட்டியாக விளங்குதல் எனப் பல செயற்பாடுகளின் குறிப்பான பொருளுரைக்கும் சொல்லாக அது விளங்குகின்றது.
தலைமைத்துவம் என்ற எண்ணக்கரு பரந்த கருத்துடையதெனினும் உலகளாவிய ரீதியில் முகாமைச் செயற்பாட்டில் முக்கியத்துவம் மிக்க பாத்திரத்தை வகிக்கின்றது. இன்றைய உலகு வேகமான வளர்ச்சியையும், புதுப்புதுக் கண்டுபிடிப்புக்களின் வழியாக விரைவான மாற்றத்தையும் கண்டு நிற்கிறது. இந்த உலகச் சூழலில் எதிர்ப்படும் பல்வேறு சவால்களையும் எதிர்கொண்டு முன்னேற்றத்தை நோக்கி நடைபோடுவதென்பது முக்கியமானது.
குடும்பம் என்னும் நிறுவனத்திலிருந்து அரசாங்கம் வரை பல்வேறு அமைப்புக்கள் பரந்து காணப்படுகின்றன. சவால்களை எதிர்கொண்டு குறித்த இலக்கை நோக்கி முன்னேறுவதென்ற சவாலை இத்தகைய எல்லா அமைப்புக்களும் எதிர்கொள்கின்றன. அத்தகைய எதிர்கொள்ளலை வலிமையோடு மேற்கொண்டு வழிநடத்திச் செல்வது என்பதில் தலைமைத்துவம் பங்களிக்கின்றது.
ஒரு கப்பலை ஓரிடத்திலிருந்து மறுகரையிற் கொண்டு சேர்ப்பது போல, பொறுப்புணர்வுடன் கூடிய உயர்ந்த பணியினை ஆற்ற வேண்டியவராக தலைமை தாங்குபவர் விளங்க வேண்டியது அவசியமாகும். பல்வேறு காரணிகளின் தாக்கங்களுக்கு முகம் கொடுத்து நிறுவனத்தின் எதிர்கால வெற்றிக்குத் தேவையான தீர்மானங்களை மேற்கொள்வது தொடர்பில் நிகழ் காலம் பற்றிய தொடர்ச்சியான மதிப்பீட்டினை மேற்கொள்ள வேண்டிய பணி தலைமை தாங்குபவருக்கு உரியது என்று வலியுறுத்தப்படுகிறது.
வரைவிலக்கணம்
அவ்வகையில் தலைமைத்துவம் என்றால் என்னவெனில் ஒரு இலக்கினை அடைவதற்காக மனிதவளத்தை நெறிப்படுத்தும் ஒரு கருமமே என வரைவிலக்கணப்படுத்தலாம். அதாவது ஒருவர் ஒரு கருமத்தை எவ்வாறு ஆற்ற விரும்புகிறாரோ அவ்வாறே நிறுவனத்தில் இருக்கும் ஏனையோரையும் தொழிற்பட வைக்கும் ஓர் முகாமைக் கருமமே தலைமைத்துவம் ஆகும் எனக் குறிப்பிடப்படுகிறது. நிறுவனத்திலுள்ள அங்கத்தவர்களை வழிநடத்தி, அவர்களிடமிருந்து தன்னிச்சையான ஒத்துழைப்பைப் பெற்று, அதனூடாக நிறுவனத்தின் நோக்கத்தை அடைய முற்படும் செயற்பாடு என்றும் தலைமைத்துவம் பற்றிக் கூறப்படுகிறது. தலைமைத்துவம் பற்றிய கருத்தினை முதன் முதலில் வெளியிட்டவர் மரியம் ஈஷா Marium Eshaw என்ற உளவியலாளராவார். அதே போல சிக்மண்ட் பிராய்ட், மக்டூகல், மாஸ்லோ போன்றோரது உளவியல் கருத்துக்களும் தலைமைத்துவம் என்ற எண்ணகருவை வளர்த்துச் செல்வதற்கு உதவியுள்ளன.
ஒரு தலைமைத்துமானது இரண்டு அல்லது அதற்கு மேற்பட்டவர்களுடன் தொடர்பு படுவதாகக் காணப்படும். தலைமைத்துவத்திற்குள் தலைவர், பின்பற்றுவோர், குறிப்பான சூழ்நிலை ஆகிய மூன்று சக்திவாய்ந்த நிலைமைகள் உள்ளடங்கியுள்ளன. (Donhellriegal,John.W., 1982)
தலைமைத்துவம் என்பது வெற்றிடத்தில் இருந்து உருவாவதில்லை. அது குழுநிலை ஒழுங்கமைப்புக்கூடாக மட்டுமே உருவாக்கம் கொள்கின்றது. வினைத்திறனுள்ள தலைமைத்துவமென்பது பின்பற்றுவோரின் செயற்பாடுகளில் செல்வாக்குச் செலுத்துவதே எனக் கூறப்படுகின்றது.
தலைமைத்துவ செயலொழுங்கின் அடிப்படைக் காரணிகளை மேலுள்ள வரைபடம் சுட்டுகின்றது. இவ்வகையில் தலைவரானவர் சில வலுக்களையும், வளங்களையும் கொண்டிருக்கிறார். அவற்றைத் துணையாகக் கொண்டு சூழ்நிலைக்கேற்பவும் பணியாளர்களின் தன்மைக்கேற்பவும் தனது தலைமைத்துவ நடத்தைக் கோலத்தினை மாற்றியமைத்து நிறுவனக் குறிக்கோள்களை அடையத்தக்க விதத்தில் தனது விசையைப் பயன்படுத்துகின்றார்.
தலைமைத்துவம் பற்றிய உளவியல், சமூகவியல் கருத்துக்கள்
எனவே முகாமைத்துவச் செயற்பாட்டின் ஒரு பிரதான அம்சமாக விளங்கும் தலைமைத்துவம் என்ற எண்ணக்கருவின் விருத்தியில் உளவியலின் செல்வாக்கினை நாம் இனங் காணலாம். தலைமைத்துவம் என்பது ஒருவர் கொண்டிருக்கும் வலுவினால் தீர்மானிக்கப்படுவதாக உள்ளது. தலைமை வகிப்பவர் கூடிய வலுவுடையவராக இருந்து தன்னுடைய உதவியாளர்கள் மீதோ, பின்பற்றுவோர் மீதோ, ஊழியர்கள் மீதோ செல்வாக்கைச் செலுத்துகிறார். இதன் மூலமாக அவர்களில் நடத்தை மாற்றத்தை ஏற்படுத்துகின்றார். இதில் தனிநபர் செல்வாக்கு என்ற முதன்மைக்குள் உளவியல் சார்ந்த அம்சங்களே வெளிப்படுகின்றன.
உளவியலாளரான மக்டூகல் ஆதிக்கம் - பணிவு என்ற இயல்பூக்கங்களைச் சார்ந்து தலைமைத்துவம் காணப்படுவதாகக் குறிப்பிடுகிறார். மக்டூகல் முன்வைக்கும் 14 வகையான இயல்பூக்கங்களில் ஆக்கவூக்கம், தன்னெடுப்பூக்கம், பணிவூக்கம் முதலியன தலைமைத்துவத்தை வளர்த்துச் செல்வதில் அதிக பங்களிப்பனவாகக் கருதலாம். குறிக்கோள்களுக்கு அமைய இயல்பூக்கங்களை வழிப்படுத்;தும் போது தலைமைத்துவப் பண்புகளை ஒருவர் அடையக் கூடியதாக இருக்கும்.
அதே போன்று ஆளுமை தொடர்பான சிக்மன்ட் பிராய்டின் கருத்துக்களும் தலைமைத்துவ எண்ணக்கரு விருத்தியில் செல்வாக்குச் செலுத்துகின்றன. ஒருவனுடைய ஆளுமை வளர்ச்சியில் உடலியல் காரணிகளும், சூழலியல் காரணிகளும் தாக்கம் செலுத்துகின்றன. நரம்புத் தொகுதி, குருதியோட்டம் முதலிய உடலமைப்பும், உளத்திறன் மற்றும் மனவெழுச்சியைப் பாதிக்கின்றன. அதேவேளை வீட்டுச் சூழ்நிலை, சமூக பொருளாதார நிலை, குடும்ப உறுதி முதலிய காரணிகளும் ஆளுமையில் செல்வாக்குச் செலுத்துகின்றன.
ஒருவனிடம் பிறப்பிலிருந்து பல்வேறு கட்டங்களூடாக வளர்த்துச் செல்லப்படும் ஆளுமைப் பண்புக் கூறுகள் தலைமைத்துவப் பண்புகளை ஒருவனிடத்தில் வளர்க்கின்றன எனலாம். ஒரு தந்தையின் நிலையில் வைத்து தலைவனைப் பிறர் பின்பற்றுகின்றனர் என சிக்மன்ட் பிராய்ட் வலியுறுத்துகிறார். தந்தை முறை அணுகுமுறையில் தலைவர் நிறுவனத்தின் தந்தையாகவும். நிறுவனப் பணியாளர்கள் குழந்தைகளாகவும் இருக்க. அன்பும் கண்டிப்பும் மிக்கவராக இருந்து குடும்ப அமைப்புப்போல அவர் வழிநடத்திச் செல்வார். சிறிய நிறுவனங்களுக்கு இத்தகைய தலைமை பொருத்தமானதாகும்.
ஆனால் ஆளுமைக் கோட்பாட்டை மறுத்துரைக்கும் ஹெலன் ஜெனிங்ஸ் என்பவர் குறிப்பிட்டதொரு ஆளுமைப் பண்பையோ இணைந்த பல ஆளுமைப் பண்புகளையோ ஒருவன் பெற்றிருப்பதால் தலைமையை அடைவதில்லை. ஒரு நிலைமையில் எல்லா உறுப்பினர் களிடமிருந்தும் பெறப்படும் சமூகத் தொடர்புகளிலிருந்தே தலைமைஎழுகின்றது எனக் குறிப்பிடுகின்றார்.
தலைமைத்துவம் தொடர்பாக சமூகவியல் நோக்கிலும் கருத்துக்கள் முன்வைக்கப் பட்டுள்ளன. அவை பெரும்பாலும் தலைமை தாங்குபவர் தொடர்பிலேயே கவனம் செலுத்துகின்றன.
ஒரு தலைவனிடம் சிறப்பான ஆளுமைப் பண்புகள் இணைந்து சமநிலையில் காணப்படுவதாகவும், இச்சமநிலை அவனைத் தலைமை தாங்குவதற்குத் தகுதியுள்ளவனாக்குகிறது என்றும் சமநிலைக் கோட்பாடு (Balance Theory of Leader ship) குறிப்பிடுகின்றது.
பின்பற்றுவோரிடத்தில் காணப்படாத சில பண்புகளை ஒருவன் அதிகளவில் பெற்றிருப்பது தலைமைப் பதவியை அவன் அடைவதற்குக் காரணமாகின்றது என தனித்தன்மைக் கோட்பாடு (Uniqueness theory of Leadership) வலியுறுத்துகின்றது.
ஒருவனிடம் காணப்படும் உளச்சக்திகள் அனைத்தையும் ஒன்று திரட்டிக் குவித்துச் செயற்படும் ஆற்றல் மிகுதியாகக் காணப்படுவதால் அவன் தலைமைத்துவத்தைப் பொறுப்பேற்கிறான் என்று உள ஆற்றல் குவியப்படுத்தல் (Theory of Focalization of psychi energy) என்ற கோட்பாடு விளக்க முற்படுகின்றது.
ஒரு குழு பல சவால்களை எதிர்கொள்கிறது. புதிது புதிதாகத் தோன்றும் அத்தகைய சவால்களை எதிர்கொண்டு எளிதில் தீர்க்க வல்லவனே தலைமையைப் பொறுப்பேற்கிறான் என்று Insight Theory கூறுகின்றது.
இவ்வாறு பல்வேறு கோட்பாடுகள் தலைமைத்துவம் தொடர்பிலும் தலைமை தாங்குபவர் தொடர்பிலும் முன்வைக்கப்பட்ட போதும் முகாமைத்துவ அடிப்படையில் வலு முக்கியப்படுத்தப் படுகின்றது. தனிப்பட்டவர்களது அல்லது குழுக்களது நடத்தையிலோ எண்ணங்களிலோ மாற்றத்தை ஏற்படுத்தும் ஆற்றலே வலுவாகும். ஜோன் பிறெஞ் (John French) மற்றும் பேட்ரம் றவன் (Bertram ravan) ஆகியோர் ஐந்து வகையான வலுக்களை முன்வைக்கின்றனர்.
1. வெகுமதியளிக்கும் வலு (Reward Power)
2. கட்டாயப்படுத்தும் வலு (Coercive Power)
3. நிபுணத்துவ வலு (Expert Power)
4. மதிப்பளிக்கும் வலு (Referent Power)
5. சட்டப்படியான வலு (Legitimete Power)
வெகுமதியளிக்கும் வலு என்பது ஒருவரால் இடப்படும் கட்டளைகளைச் செயற்படுத்துபவர்களுக்கு வெகுமதியினை அளிக்கும் திறனைக் குறிக்கின்றது. இது தலைவரின் கீழ் பணியாற்றுவோருக்குத் திருப்தியை ஏற்படுத்தி, அதன்மூலம் பணியில் வினைத்திறனுடனும் விருப்புடனும் செயலாற்று வதற்கு ஊக்கப்படுத்தும் செயற்பாடாக அமையும்.
கட்டாயப்படுத்தும் வலு என்பது வெகுமதியளிக்கும் வலுவுக்கு நேரெதிரானது. இதனைத் தண்டனையளிக்கும் வலு என்றும் கூறலாம். தலைவரானவர் தனக்குக் கீழ்ப் பணிபுரிவோரை அவர்கள் விடும் தவறுகளின் பொருட்டுத் தண்டிக்கும் ஆற்றலைக் கொண்டிருப்பதைக் குறிக்கும். இதன் மூலமாகத் தலைமை வகிப்பவர் தனது பணியாளர்களிடமிருந்து ஒழுங்குக் கிரமமான வேலையைப் பெற்றுக்கொள்ள முடிகின்றது.
சட்டப்படியான வலு என்பது பிறர்மீது செல்வாக்குச் செலுத்தும் பொருட்டு வரையறைக்கு உட்பட்ட அதிகாரத்தினை ஒருவர் கொண்டிருப்பதைக் குறிக்கும். தலைவரானவர் சட்ட ரீதியாகத் தனக்குக் கிடைத்துள்ள அதிகாரங்களைப் பயன்படுத்தித் தனக்குக் கீழ் பணியாற்றுவோரில் செல்வாக்குச் செலுத்துவதும், அவர்களது செயற்பாடுகளை இலக்கு நோக்கி நகர்த்துவதும் இவ்வாறானதே.
ஒருவர் கொண்டுள்ள துறைசார்ந்த அறிவையும், திறனையும் நிபுணத்துவ ஆற்றலாக இனங்காண முடியும். அத்தகைய ஆற்றலைப் பெற்ற ஒருவர் அதன் காரணமாகத் தான் கொண்டிருக்கும் நிபுணத்துவ வலுவைப் பயன்படுத்தி மற்றவர்களைச் செல்வாக்குக்கு உட்படுத்த முடியும். அந்த வலுவுக்கு மதிப்பளித்து பணியாளர்களும் தொழிற்படுவர். மதிப்பளிக்கும் வலு என்பது ஒருவர் மீது மற்றொருவரோ ஒரு குழுவினரோ கொண்டிருக்கும் மதிப்பின் காரணமாக, ஒருவர் மற்றவர்கள் மீது செல்வாக்குச் செலுத்துவதைக் குறிக்கும்.
தலைவரானவர் தான் வழி நடத்துபவர்களைக் காட்டிலும் கூடுதலான வலுவினைக் கொண்டிருப்பதுடன், அத்தகைய வலுவின் மூலம் தனது இலக்கை நிறைவேற்றும் வகையில் வழி நடத்துபவர்களில் நடத்தை மாற்றத்தை ஏற்படுத்துபவராகிறார்.
போட்டிச் சூழல் ஒன்றில் சுழலும் காற்றுக்கு மத்தியில் நடந்து வெற்றியின் விளிம்பை அடைபவரே சிறந்த தலைவராகிறார் என மைக்கல் போட்டர் (Michael Porter) என்பவர் குறிப்பிடுகின்றார். போட்டிகளும் சவால்களும் நிறைந்த சூழலில் உயர்ந்த விளைவுகளை நோக்கிய செயற்பாட்டில் புதுமைத் தன்மையை வளர்த்தெடுப்பது தலைமைத்துவத்தின் சவால் நிறைந்த பணியாகும் என்றும் அவர் குறிப்பிடுகின்றார்.
தலைமைத்துவப் பண்புகள்
அவ்வகையில் தலைமைத்துவம் வகிப்பவர் தனது கருமத்தை ஆற்றுவதற்குச் சிறப்பான பண்புகளைக் கொண்டிருப்பது அவசியமானதென வலியுறுத்தப்படுகின்றது. உள்ளார்ந்த ரீதியில் ஒரு தலைவனிடம் பின்வரும் பண்புகள் காணப்பட வேண்டும்.
1. மற்றையோர் நிலைக்குள்ளாதல் (Empathy)
2. சுய விழிப்புணர்வு (Self Awareness)
3. நோக்க உணர்வுடையதாயிருத்தல் (Objectivity)
இது தவிர விசேட பண்புகள் பலவற்றையும் தலைமை வகிப்பவர் கொண்டிருக்க வேண்டுமென வலியுறுத்தப்படுகிறது.
1. மனித நடத்தையைச் சரியாகப் புரிந்து கொள்ளும் ஆற்றல்
2. பேச்சு வன்மையைக் கொண்டிருத்தல்
3. சிறந்ததும் நியாயமானதுமான தொடர்பாடல் திறனைக் கொண்டிருத்தல்
4. விரைவான தீர்மானம் எடுக்கும் ஆற்றலுடையவராயிருத்தல்
5. பொறுப்பேற்கவும், வகை கூறவும் கூடியவராயிருத்தல்
6. விமர்சனங்களை எதிர்கொள்ளவும், அதற்கேற்பத் தந்திரோபாயங்களை வகுத்தும் செயற்படுபவராக இருத்தல்
7. நடுநிலைத் தன்மையும், நேர்மைத் தன்மையும் கொண்டிருத்தல்
8. நிறுவனத்தின் இலக்கினை அடையும் பொருட்டு கடினமாக உழைப்பவராக இருத்தல்
9. ஒவ்வொரு ஊழியரையும் நன்கறிந்து அவர்களுக்குப் பொருத்தமான முறையில் வேலைப்பகிர்வை மேற்கொள்ளுதல்
10. இலக்குகளைத் திட்டமிட்டு நெறிப்படுத்துபவராக இருத்தல்
அல்பேட் (Albert) என்ற அறிஞர் சிறந்த ஒரு தலைவனிடம் இருக்க வேண்டிய பண்புகளாக ஆதிக்க மனப்போக்கு, துணிந்து துரிதமாகச் செயலாற்றும் திறன், சொல்வன்மை, எடுத்த செயலை முடிக்கும் திறன், பிறருடன் சேர்ந்து செயலாற்றும் திறன், பிறரைச் செயற்படுத்தும் திறன், அடக்கம், அளவற்ற சக்தி ஆகியவற்றை இனங் காண்கிறார்.
தலைமைத்துவம் தொடர்பாகப் பல்வேறு ஆய்வுகள் மேற்கொள்ளப்பட்டுள்ளன. சிறந்த தலைமைத்துவத்துக்கு ஏதுவான காரணிகளைக் கண்டறிவதிலேயே அனேக ஆய்வுகள் முனைப்புக் காட்டின. அத்தகைய ஆய்வுகளின் முடிவுகள் சில மேலே சுட்டப்பட்டள்ளன.
தலைமைத்துவம் தொடர்பான அணுகுமுறைகள்
எனினும், தலைமைத்துவம் தொடர்பான முக்கியமான அணுகுமுறைகளை மூன்று பிரதான கோட்பாடுகளில் இனங்காண முடியும். அவை:
1. பண்புக் கோட்பாடு (Trait Theory)
2. நடத்தைக் கோட்பாடு (Behavioural Theory)
3. நெகிழத்தக்க கோட்பாடு (Contingency Theory)
பண்புக் கோட்பாடு
இவற்றில் தலைமைத்துவம் தொடர்பான பழமை வாய்ந்த கோட்பாடாக பண்புக் கோட்பாடு அமைகின்றது. சிறந்த தலைவனிடம் காணப்படக்கூடிய பண்புகளை அடையாளம் காண்பதில் இக்கோட்பாடு கவனஞ் செலுத்தியது. இக்கோட்பாட்டை முன்வைத்தவர்கள் தமது ஆய்வுப் பெறுபேறுகளாகச் சிறந்த தலைவர்களிடம் காணப்படும் பண்புகளை இனங்காட்ட முற்பட்டனர்.
பலநூற்றாண்டுகளாக தத்துவவியலாளர்களுக்கும் விஞ்ஞானிகளுக்கும் இடையே விவாதப் பொருளாக அமைந்த விடயம் மகா மனிதன் கோட்பாடாகும் (Great Man Theory). மகா அலெக்சாண்டர், இராணி எலிசபெத், வின்ஸ்டன் சேர்ச்சில் எனத் தனிப்பட்டவர்களை உலகின் உயர்ந்த மனிதர்களாக மாறுவதற்கு உந்தித்தள்ளிய காரணிகள் எவை என்பதைக் கண்டறிவதில் அவர்கள் ஆர்வம் காட்டினர். சிலரது முக்கியத்துவத்துக்கு அவர்கள் சரியான நேரத்தில், சரியான இடத்தில் அமர்ந்து கொண்டமை காரணமாகுமா எனவும் மகாமனிதக் கோட்பாட்டாளர்கள் ஆராய்ந்தனர். பல்வேறு வாதப்பிரதிவாதங்கள் சூழ்ந்த மகாமனிதன் கொள்கையைக் கவனத்தில் கொண்டே தலைமைத்துவத்துக்கான பண்புக் கொள்கை உருவாகியது எனலாம்.
தலைமைத்துவம் தொடர்பான ஆரம்பக் கற்கையானது தலைவர்களின் தனிப்பட்ட சிறப்பியல்புகளை இனங்காண்பதாக நெறிப்படுத்தப்பட்டிருந்தது. பண்புக் கோட்பாடானது உடல், சமூக, ஆளுமை மற்றும் தனிப்பட்ட குணாதிசயங்கள் என்பன தலைவர்களிடம் இயற்கையாகவே அமைந்து காணப்படுவதாக நம்பியது. அவ்வகையில் தலைவர்களிடம் காணப்படும் பொதுவான பண்புகளாகப் பின்வருவனவற்றை இனங்கண்டது.
1. உடல்சார் பண்புகள் (Physical Traits)
இதற்குள் தலைவர்களிடம் காணப்படும் பண்புகளாக ஆறு அடிக்கு மேற்பட்ட உயரம், 175 இறாத்தலுக்கு மேற்பட்ட நிறை. உடற் கவர்ச்சி, தசைப்பிடிப்பான உடற்கட்டு, தாங்கும் சக்தி . உயிர்புமிக்க பலம் என்பன அடங்குவதாக குறிப்பிடப்பட்டுள்ளது. தலைவராக வருபவரிடம் இத்தகைய உடல் சார்ந்த தகுதிகள் காணப்பட வேண்டுமென எதிர்பார்க்கப்;பட்டது.
2. சமூகம் சார் பண்புகள் (Social Traits)
இதில் மற்றவர் நிலையில் நின்று நோக்குதல், மனவெழுச்சியில் முதிர்ச்சி நிலை, கௌரவ அந்தஸ்தை அடைந்திருத்தல், புத்தி நுட்பம், பொறுமை போன்ற பண்புகள் உள்ளடக்கப்படும்.
3. ஆளுமைப் பண்புகள் (Personality Traits)
ஆளுமைப் பண்புகளாக தன்நம்பிக்கை, ஆதிக்க மனப்பான்மை, அதிகாரம் செய்யும் திறன், சுயமதிப்பு, உறுதி குலையாமை போன்றன சுட்டப்படுகின்றன.
4. தனிப்பட்ட பண்புகள் (Personal Traits)
இதில் பேச்சுத் திறன், நடுநிலை, புலமைத்துவ ஆற்றல், சாதிக்கும் விருப்பு, கடின உழைப்புத்திறன், பொறுப்பேற்கும் தன்மை முதலியன உள்ளடங்குகின்றன.
பண்புசார் அணுகுமுறையில் சுட்டிக்காட்டப்பட்டுள்ள விடயங்கள் கவனத்தில் கொள்ளப்படத் தக்கவையெனினும் தலைமைத்துவச் செயன்முறையை பயனுள்ள வகையில் விளங்கிக் கொள்வதற்கு அதிகம் உதவவில்லை என்ற குற்றச்சாட்டும் உள்ளது. உண்மையில் தலைவர் களையோ தலைவரல்லாதவர்களையோ வேறுபடுத்திப் பார்ப்பதற்கு ஆய்வாளர்களுக்கு தலைமைத்துவப் பண்புகளெனச் சுட்டிக் காட்டப்பட்ட அம்சங்கள் சரியான முறையில் உதவவில்லை என்றும் குறிப்பிடப்படுகிறது. (Stogdil,R., 1948)
எனினும், இவ்வணுகுமுறையானது மேலும் தொடர்ந்து பல ஆய்வுகளுக்குக் களமமமைத்துத் தந்தது. பண்புக் கூறுகள் மட்டும் சிறந்த தலைமைத்துவத்துக்குக் காரணமில்லை என்ற கருத்து வெளிப்படுத்தப்பட்டது. ஏனெனில் குறித்த பண்புகளை உடைய பலரும் கூட சிறந்த தலைவர்களாக விளங்கவில்லை என்பது ஆய்வுகள் மூலம் உறுதிப்படுத்தப்பட்டிருந்தது. எனவே, பண்புக் கூறுகள் தவிர்ந்த வேறு எக் காரணிகள் சிறந்த தலைமைத்துவத்துக்குப் பங்களிக்கின்றன என்பது தொடர்பாகப் பல ஆய்வுகள் மேற்கொள்ளப்பட இக்கோட்பாடு அடிப்படையாக அமைந்தது எனலாம்.
நடத்தைக் கோட்பாடு
பண்புக் கோட்பாட்டில் பண்புகளை இனங்காண்பதிலும். இனங்காணப்பட்ட பண்புகளின் பொருத்தத் தன்மையை வெளிப்படுத்துவதிலும் காணப்பட்ட திருப்தியீனம் நடத்தைக் கோட்பாட்டுக்கு வழிவகுத்தது எனலாம். அடிப்படையில் இதுவும் ஓர் பாரம்பரிய அணுகு முறையாகவே கொள்ளப்படுகின்றது. திறமைமிக்க தலைவர்களின் நடத்தையை இனங்காண்பதாக நடத்தைக் கோட்பாடு காணப்படுகின்றது.
இதற்கெனப் பல்வேறு ஆய்வுகள் மேற்கொள்ளப்பட்டன. இதில் சிறந்த தலைவர்கள் பலரும் தமது நடத்தை மூலம் தனது பணியாளர்கள் அல்லது பின்பற்றுவோரில் செல்வாக்குச் செலுத்தியமை உறுதிப்படுத்தப்பட்டுள்ளது. இது சிறந்த தலைமைத்துவத்துக்கு அவர்களின் நடத்தையே காரணம் என்பதை வெளிப்படுத்தியது.
1930களில் தலைவர்களின் நடத்தைகள் தொடர்பாக ஆய்வுகள் மேற்கொள்ளப்பட்ட போதும் 1940களின் இறுதியில் இரு பிரதானமான ஆய்வுகள் தெளிவானவையாக வெளிப்படுத்தப்பட்டுள்ளன. அவை,
1. ஓகியோ மாநில பல்கலைக்கழக ஆய்வு
2. மிச்சிக்கன் பல்கலைக்கழக ஆய்வு
ஓகியோ மாநில பல்கலைக்கழக (Ohio State University) ஆய்வானது சிறுவர்களின் தலைமைத்துவம் பற்றி ஆரம்பத்தில் மேற்கொள்ளப்பட்டது. இந்த ஆய்வில் மூன்று வகையான தலைமைத்துவப் பாங்குகள் அடையாளம் காணப்பட்டன.
1. ஒத்துழைப்புத் தலைமைத்துவம் Supportive Leadership
2. பங்குபற்றும் தலைமைத்துவம் Participative Leadership
3. கருவிசார் தலைமைத்துவம் Instrumental Leadership
ஒத்துழைப்புத் தலைமைத்துவமானது பணியாளர்களின் தேவைகள், அவர்களது பாதுகாப்பு, கௌரவம், நல்வாழ்வு முதலிய நலன் பேணும் அம்சங்களைக் கவனத்தில் கொள்கிறது. ஒத்துழைக்கும் தலைவர் பணியாளர்களுக்கு மகிழ்ச்சிகரமான வேலைக் கவிநிலையையும் நட்பார்ந்த நிலைமையையும் ஏற்படுத்துகிறார். இத்தகைய தலைவர்களின் நடத்தைகளை ஓகியோ ஆய்வாளர்கள் இனங்கண்டுள்ளனர். அவை:
1. பணியாளர்கள் நன்கு பணியாற்றும் போது பாராட்டுக்களை வெளிப்படுத்துவர்
2. பணியாளர்களை அதிக வேலை செய்யுமாறு வற்புறுத்த மாட்டார்கள்
3. பணியாளர்களின் சொந்தப் பிரச்சினைகளுக்கு உதவுவார்கள்.
4. இலகுவாக அணுகப்படக்கூடியவர்களாகவும், நட்புடன் பழகுபவர்களாகவும் காணப்படுவர்.
5. பணியாளர்கள் சிறப்பாகப் பணியாற்றுமிடத்து வெகுமதிகளை வழங்கி ஊக்குவிப்பர்.
இத்தகைய தலைமைத்துவத்தில் பணியாளர்களின் ஈடுபாடும், வரவொழுங்கும் காணப்பட்டது. ஆனால் உயர் தொழில் அடைவும், எதிர்பார்த்த இலக்கை அடையும் வினையாற்றுகையும் குறைவாகக் காணப்பட்டது. தலைவருக்கும் பணியாளருக்குமிடையே நெருங்கிய ஒத்துழைப்புக் காணப்பட்டதால் பணியாளர்களின் ஊக்கல் அதிகரித்ததுடன் உற்பத்தித் திறன்மிக்க ஒரு வேலைக் குழுவையும் உருவாக்க முடிந்தமை சிறந்த நேர்விளைவெனச் சுட்டிக்காட்டப்பட்டது. எனினும் இத்தகைய தலைவர்கள் பலமான திருப்தியான வினையாற்றலைக் கொண்டிருக்கவில்லை என்பதும் பின்னடைவாகக் கூறப்பட்டது.
பங்குபற்றும் தலைமைத்துவம் என்பது தலைவருக்கும் பணியாளருக்கும் இடையே தகவல்கள், அதிகாரம், செல்வாக்கு என்பவற்றைப் பரிமாற்றம் செய்வதை விவரிக்கின்றது. இங்கு தலைவர் பணியாளர்களைச் சமமாக மதிப்பதுடன் தீர்மானம் எடுக்கும் போது அவர்களது செல்வாக்கையும் பயன்படுத்துபவராக உள்ளார். பங்குபற்றும் தலைவர்களின் நடத்தைகளாகக் கீழ்வருவன இனங் காணப்பட்டுள்ளன.
1. அவர்கள் தமது பணியாளர்களுடன் தகவல்களைப் பரிமாறிக் கொள்வார்கள்
2. மாற்றங்களை அங்கீகரிப்பார்கள்
3. குற்றங் காணும் பண்பு இழிவானதாகக் காணப்படுவார்கள்
4. தொடர்புடைய தரப்புக்களின் அபிப்பிராயங்கள், கருத்துக்கள், உணர்வுகளைக் கவனத்தில் கொள்வார்கள்
5. வேலை தொடர்பில் தாமதமான மதிப்பீட்டினை எடுப்பார்கள்
இத்தகைய தலைவர்கள் தீர்மானம் எடுக்கும் செயன்முறையில் பணியாளர்களின் ஈடுபாட்டை உருவாக்க முயற்சி செய்வார்கள். பணியாளர்களின் சுதந்திரமான சிந்தனை, ஆக்கத்திறன், ஆலோசனை கூறுதல் என்பவற்றை ஊக்குவிப்பார்கள். ஆனால் பணியாளர்களிடம் தேர்ச்சி மிக்க சிறப்பான அறிவோ, விசேட புலமைத்துவமோ காணப்படமாட்டாது. எனவே சிறப்பான தீர்மானம் எடுப்பதில் அவர்களது பங்களிப்பு பிரச்சினைக்கு உரியது என்ற கருத்தும் முன்வைக்கப்பட்டது.
கருவிசார் தலைமைத்துவம் என்பது நிறுவன இலக்குகளுக்கு ஏற்ப திட்டமிடல், ஒழுங்கமைத்தல், கட்டுப்படுத்தல், ஒன்றிணைத்தல் ஆகிய செயற்பாடுகளை மேற்கொள்வதைக் குறிக்கும். ஓகியோ ஆய்வாளர்கள் இத்தகைய தலைவர்களின் நடத்தைகளாகக் கீழ்வருவனவற்றை இனங்கண்டுள்ளனர்.
1. குறித்த இலக்குகளுக்கு அமைவாகப் பணியாளர்களை நியமிப்பார்
2. தொழில் வினையாற்றுகையில் ஒரு தரத்தை உருவாக்குவார்
3. வேலைக்கான அறிவுறுத்தல்களைப் பணியாளருக்கு வழங்குவார்
4. செய்யவேண்டிய வேலைக்கான கடமைப்பட்டியலை ஏற்படுத்தியிருப்பார்
5. பணி ஒழுங்கை வரவேற்பவராகக் காணப்படுவார்
கருவிசார் தலைமைத்துவம் என்பது முன்னர் கூறப்பட்ட இரு தலைமைத்துவப் பாங்கினதும் கலவை என்று கூறப்படுகிறது.
மிச்சிக்கன் பல்கலைக்கழக ஆய்வு மூலம் ஊழியர் மையம் மற்றும் உற்பத்தி மையமான இருவேறு தலைமைத்துவ நடத்தைகள் இனங்காணப்பட்டுள்ளன. ஊழியரை மையப்படுத்திய தலைவர்கள் உயர்ந்த உற்பத்தியினையும், உயர்வான வேலைத் திருப்தியையும் பெறுவாரெனவும், இவர்களே சிறந்த தலைமைத்துவம் வகிப்பவர்கள் என்றும் இவ்வாய்வில் வெளிப்படுத்தப்பட்டுள்ளது.
றொபேட் தன்னன் வோம் (Robert Tannenbaum) மற்றும் வாரன் ஸ்மித் (Warren Schmidt) ஆகியோர் ஒரு முகாமையாளர் தலைமைத்துவ நடத்தையைத் தெரிவு செய்யும் முன்பாக மூன்று விசைகளைக் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டுமென வலியுறுத்துகிறார். அவை:
1. முகாமையாளரிடம் காணப்படும் விசைகள்
2. பணியாளர்களிடம் காணப்படும் விசைகள்
3. சூழலில் காணப்படும் விசைகள்
இவைகளுக்கிடையில் காணப்படும் விசைகளைக் கீழுள்ள வரைபடம் விளக்குகிறது.
இங்கு முகாமையாளரின் அதிகார அளவு குறைவடையும் போது பணியாளரின் தீர்மானம் எடுக்கும் சுதந்திரம் அதிகரித்துச் செல்வதும், மறுதலையாக முகாமையாளரின் அதிகார அளவு அதிகரிக்கும் போது இத்தகைய சுதந்திரம் குறைவடைவதும் வெளிப்படுத்தப்படுகின்றது.
நெகிழத்தக்க கோட்பாடு
பல்வேறு வகையான தலைமைத்துவப் பாங்குகள் அடையாளம் காணப்பட்ட போதும் இவையனைத்தும் எல்லாச் சந்தர்ப்பங்களிலும் எதிர்பார்த்த பெறுபேறுகளைத் தருவதில்லை. சூழ்நிலைக்கு ஏற்ப மாற்றமுறுவனவாகவும் இரண்டு சூழ்நிலைகளுக்கிடையில் வேறுபாடுடையன வாகவும் காணப்பட்டமை அவதானிக்கப்பட்டுள்ளது. எனவே, குறித்த நிலைமை தொடர்பான காரணிகளைக் கருத்தில் கொண்டு தலைமைத்துவமானது வழி நடத்தப்பட வேண்டுமென்பதை இக்கோட்பாடு வலியுறுத்துகிறது.
முதலாவது பயனுறுதி வாய்ந்த நெகிழத்தக்க மாதிரி பீட்லராலும் அவரது அணியினராலும் (Fiedler and his Associates) முன்வைக்கப்பட்டது. இது பண்பு மற்றும் நடத்தைக் கோட்பாடுகளிலிருந்து வேறுபட்டதாகக் காணப்பட்டது. ஒரு குழுவின் வினையாற்றுகையென்பது தலைவரின் ஊக்கப்படுத்தல் தொகுதி மற்றும் குறித்த சூழ்நிலையைக் கட்டுப்படுத்தும் தலைவரின் ஆற்றல் என்பவற்றில் தங்கியுள்ளதாக இவர் குறிப்பிட்டுள்ளார். எனவே பயனுறுதி வாய்ந்த தலைமைத்துவ மாதிரியென்பது சூழ்நிலையுடன் எவ்வாறு தொடர்புபடுத்தப்படுகிறது என்பதில் தங்கியுள்ளதெனலாம்.
ஒரு தலைமைப் பாங்கானது இருவகையான ஊக்கப்படுத்தல் கொண்டதென பீட்லர் கருதுகிறார். அவை,
1. தொடர்பு ஊக்கப்படுத்தப்பட்ட தலைவர் (Relationship Motivated Leader)
2. இலக்கு ஊக்கப்படுத்தப்பட்ட தலைவர் (Task Motivated Leader)
தனது பணியாளர்களுடன் மனவெழுச்சி சார்ந்த தொடர்புகளுக்கு முக்கியத்துவம் தருபவராக தொடர்பூக்கத் தலைவர் காணப்படுவார். அதே வேளை இலக்கு ஊக்கத் தலைவரோ வேலைச் செயற்பாடுகளுக்கு முக்கியத்துவம் தருபவராக இருப்பார்.
சிறந்த தலைமைத்துவத்தில் மூன்று மாறிகள் செல்வாக்குச் செலுத்துவதாகவும் பீட்லர் கருதினார்.
1. தலைவர் - பணியாளர் உறவுகள் - Leader - Member Relations
2. இலக்குக் கட்டமைப்பு - Task Structure
3. தலைவரின் அதிகார நிலை - Leader's Position Power
ஆனால் ஆய்வுகள் பீட்லரின் மாதிரியை நீரூபிப்பதிலும் வேறுபடுத்துவதிலும் வெற்றி பெறவில்லை. ஒரு சந்தர்ப்பத்தில் தலைவரின் தலைமைத்துவ இயல்பு உயர்ந்த விளைதிறனுடையதாகக் காணப்படுவதும், மற்றைய சந்தர்ப்பங்களில் அவ்வாறு இல்லாதிருப்பதும் எப்படி என்பதற்கு பீட்லரின் மாதிரி போதிய விளக்கத்தைத் தரவில்லை எனலாம். எனினும் நெகிழத்தக்க கோட்பாட்டின் முதல் எத்தனமாக பீட்லரின் மாதிரியைக் கொள்ள முடியும்.
இவரைத் தொடர்ந்து கௌஸ் (House) என்பார் இலக்கு வழி மாதிரியொன்றை (Path Goal Model) முன்வைத்தார். ஊக்கல் கொள்கைளை அடிப்படையாக வைத்து அவர் இதனை முன்வைத்தார். அவர் தலைமைத்துவத்துக்கான ஒரே சிறந்த வழியைச் சுட்டிக் காட்டாது குறிப்பிட்ட சூழ்நிலைக்கும், பணியாளர்களின் தேவைக்கும் ஏற்ப தலைமைத்துவ இயல்புகளைப் பயன்படுத்துவதை வலியுறுத்தினார். வித்தியாசமான நிபந்தனைகளின் கீழ் செயற்படும் வேறுபட்ட தலைமைத்துவ இயல்புகளைச் சுட்டிக்காட்டுவதாக கௌஸின் இலக்கு வழி மாதிரி அமைகின்றது.
முகாமையும் தலைமையும்
பேராசிரியர் ஏபிரகாம் ஸலஸ்நிக்கியின் (Abraham Zeleznki) கருத்துப்படி முகாமையாளரும் தலைவரும் வேறுபாடானவர்கள். ஊக்கப்படுத்தல், சிந்தனை, செயற்பாடு ஆகிய விடயங்களில் அவர்களிடம் வேறுபாடுகள் காணப்படுகின்றன. ஆனால் தலைமைத்துவம் என்பது முகாமைத்துவத்தின் ஒரு பகுதியாகக் காணப்படுகின்றது. அதேவேளை முகாமையாளர் தலைமைத்துவப் பண்புகளைக் கொண்டிருப்பது அவசியமானதாகும். எனவே முகாமையும் தலைமையும் ஒன்றுடனொன்று தொடர்பானவையாகவும், அதேவேளை தெளிவான வேறுபாடுகளை வெளிக் காட்டுவனவாகவும் உள்ளதெனலாம்.
தலைமைத்துவ முறைகள்
பல்வேறு தலைமைத்துவ முறைகள் இனங்காணப்பட்டுள்ளன. சிலர் பிறப்பிலிருந்தே தலைவர்களாக உருவானவர்கள் என்று (Born Leaders) கூறப்படுகிறது. வேறு சிலரோ பரம்பரைத் தொடர்ச்சியாக தலைமைத்துவத்தை அடைந்துள்ளனர். மன்னர்களின் உருவாக்கம் இவ்வாறானதாகும். வேறுசிலரோ தெரிவின் அடிப்படையில் மக்களால் சனநாயக ரீதியில் தெரிந்து எடுக்கப்படுகின்றனர். வேறு சிலரோ தாம் முன்னெடுக்கும் கொள்கைகளால் தலைவர்களாக வருகின்றனர். சிலர் தமது ஆளுமையாலும் செயற்திறனாலும் தலைவர்களாகின்றனர் (Charismatic Leader). அறிவுத் தலைவர்கள் (Technical Leader) என்போர் தமது தொழில்நுட்ப அறிவாலும் திறனாலும் தலைமை வகிப்பவர்களாவர். தனது ஆளுமை, கவர்ச்சி காரணமாகச் சிலர் அபிமானத் தலைவர்கள் (Popularity Leader) ஆகின்றனர்.
அதேவேளை அதிகாரத் தலைவர்கள் (Autocratic Leaders) தமது ஆதிக்க மனப்போக்கினால் தலைமை தாங்குபவர்களாவர். அதற்கு எதிராகக் குடியாட்சித் தலைவர்கள் (Democratic Leaders) விளங்குகின்றனர். Kurt Lewin மற்றும் Anderson ஆகியோர் குடியாட்சித் தலைமைத்துவமே சிறந்தது எனக் கூறியுள்ளனர்.
நிறுவனங்களைப் பொறுத்தவரை முறைசார் தலைவர்கள் (Formal Leader), முறைசாராத் தலைவர்கள் என இரு பகுதியாகக் காணப்படுவர். நிறுவனத்தால் உத்தியோகபூர்வமாக நியமிக்கப்படுபவர் முறைசார் தலைவராவார். ஆனால் முறைசாராத் தலைவரோ உத்தியோகபூர்வ மாக நியமிக்கப்படாமல் தலைமைத்துவச் செயற்பாடுகளை மேற்கொள்பவராவார். இவர் குழுக்களால் முன்னிலைப்படுத்தப்படுபவராவார். இவரது செயற்பாடுகள் அங்கீகரிக்கப் படாதனவாகக் காணப்படும்.
தலைமைத்துவ இயல்புகளை வெளிப்படுத்தும் முகமாக மூவகைத் தலைமைத்துவத்தை Lewin என்பார் இனங்காண்கிறார். அவை:
1. அதிகாரமயத் தலைமைத்துவம்
2. ஜனநாயகத் தலைமைத்துவம்
3. கட்டுப்பாடற்ற தலைமைத்துவம்
அதேவேளை Huneryager மற்றும் Heckman என்பவர்கள் தலைமைத்துவத்தை 4 பிரிவுக்குள் அடக்குகின்றனர்.
1. சர்வாதிகாரத் தலைமைத்துவம்
2. எதேச்சாதிகாரத் தலைமைத்துவம்
3. ஜனநாயகத் தலைமைத்துவம்
4. கட்டுப்பாடற்ற தலைமைத்துவம்
Rensis Likert என்பவர் நான்கு வகைத் தலைமைத்துவ இயல்புகளை இனங் காண்கிறார்.
1. சுரண்டல் தலைமைத்துவம்
2. இரங்கல் தலைமைத்துவம்
3. கலந்துரையாடல் தலைமைத்துவம்
4. பங்குபற்றும் தலைமைத்துவம்
சுரண்டல் தலைமைத்துவ இயல்புடையவர் பணியாளர்களில் எவ்வித அக்கறையும் கொள்ளாது நிறுவன இலக்கில் அக்கறை கொண்டிருப்பார். இரங்கல் தலைமைத்துவ இயல்புடையவர் அதிகாரத்தினால் ஊழியருக்கு உத்தரவிடும் இயல்புடையவராக காணப்படுவார். கலந்துரையாடல் தலைமைத்துவ இயல்புடையவர் பணியாளர்களின் ஆலோசனைகளைக் கருத்தில் கொள்வார். பங்குபற்றும் தலைமைத்துவமானது ஊழியர்களின் ஈடுபாட்டுக்கு முன்னுரிமை கொடுப்பதாக அமையும்.
1960ல் தலைமை வகித்தல் தொடர்பாக டக்ளஸ் மைக்கிறகர் (Dauglas Mcgregor) முன்வைத்த Xமற்றும் Y கோட்பாடுகள் முக்கியமானவை. X கோட்பாட்டில் தலைவன் கடும் போக்குடனிருப்பது வலியுறுத்தப்படுகிறது. ஊழியர்கள் போதுமான ஒத்துழைப்பை வழங்காத போது இக்கொள்கை அதிகாரம் பிரயோகிக்கப்படுவதை வலியுறுத்துகிறது. மறுபுறத்தில் Y கொள்கையானது ஊழியர்களின் நலன்களைக் கருத்தில் கொள்வதாக, தலைவன் மென்மைப் போக்குடனிருப்பது வலியுறுத்தப்படுகிறது.
இங்கிலாந்தின் கைத்தொழில் நிறுவனத்தில் 1965ல் மேற்கொள்ளப்பட்ட ஆய்வானது ஆஸ்ரைட் கற்கை (Ashridge Studies) எனப்படுகிறது. இது தலைமைத்துவ இயல்புகளை நான்காகப் பார்க்கிறது.
1. அறிவிக்கும் இயல்பு (Tells Style)
2. திணிக்கும் இயல்பு (Sells Style)
3. கலந்தாலோசிக்கும்; இயல்பு (Consultative Style)
4. இணையும் இயல்பு (Joins Style)
எந்தவொரு ஆலோசனையையும் பணியாளரிடமிருந்து பெறாமல் தானே தீர்மானமெடுத்து நடைமுறைப்படுத்துவது அறிவிக்கும் இயல்பாகும். தானே அதிகாரத்தை வைத்துச் செயற்படுத்துவது திணிக்கும் இயல்பாகும். பணியாளரிடமிருந்து ஆலோசனைகளைப் பெற்றுச் செயற்படுத்துவது கலந்துரையாடும் இயல்பாகும். பணியாளருக்குப் பூரண சுதந்திரம் அளித்து அவர்களைச் செயற்பட வைக்கும் இயல்பு இணையும் இயல்பாகும்.
முடிவுரை
தலைமைத்துவம் என்ற எண்ணக்கரு என்பது மனிதர்களின் உளஞ் சார்ந்தே அதிகம் விவரிக்கின்றது. தனிமனிதனின் மேலெழுகைக்குக் காரணமான தலைமைத்துவப் பண்புகள் இயல்பூக்கம், ஆளுமை, நடத்தை போன்ற உளவியல் காரணிகளின் செல்வாக்கின் வழியாக எய்தப்படுபவை. எனவேதான் தலைமைத்துவம் என்ற எண்ணக்கருவின் விருத்தியில் உளவியலானது தாக்கம் மிகுந்த செல்வாக்கைச் செலுத்துகிறது.
இன்று வரையான தலைமைத்துவ ஆய்வுகள் யாவும் தலைமைத்துவத்துக்கு இன்றியமையாத உளவியல் பரிமாணங்களை வெளிப்படுத்தி நிற்கின்றன. எனவே உளவியல் கோட்பாடுகளின் செல்வாக்குக்கு உட்பட்டதாகவே தலைமைத்துவ எண்ணக்கரு காணப்படுவதோடு அதன் விரிவான ஆய்வுக்கும் அடித்தளமாக அமைந்ததெனலாம்.
உசாத்துணைகள்
1. Hellriegal , Don ,Slocum ,John .W ,(1982) Management (3rd Ed.) addision -Wesley Publishing company, Canada, pp 512 - 633
2. ஜெயராமன், தேவராஜன் ந. (2000) முகாமைத்துவத்துக்கு ஓர் அறிமுகம், பவளரத்னா பதிப்பகம். கண்டி. பப. 149 - 159
3. தேவராஜா, க. (2004) முகாமைத்துவம், உயர்கல்விச் சேவை நிலையம், யாழ்ப்பாணம், பப. 87 - 97
4. சந்தானம், எஸ். (1994) கல்வியும் சமூகமும், சாந்தா பப்ளி~ர்ஸ், சென்னை, பப. 103 - 110
5. முத்துலிங்கம், ச. (2002) கல்வியும் உளவியலும், லங்கா புத்தகசாலை, கொழும்பு, பப. 61 - 66
6. நடராசா, க. (.......) பாடசாலை முகாமைத்துவம், கல்வி பண்பாட்டலுவல்கள் விளையாட்டுத்துறை அமைச்சு, திருகோணமலை, பப. 46 - 48
7. சண்முகம், நி. (1997) தலைமைத்துவம் எதிர்கொள்ளும் சவால்களும் தந்திரோபாயச் சிந்தனையின் முக்கியத்துவமும், முகாமை நோக்கு (2), பப. 70 - 78
8. மகீதரன், ஆ., சிறிஸ்கந்தகுமார், எஸ். (1997) முகாமையில் தலைமைத்துவத்தின் பங்கு, மேலது, பப. 18 - 23
பண்மகள், 185 வது ஆண்டு சிறப்பிதழ் (2008), பண்டத்தரிப்பு பெண்கள் உயர்தர பாடசாலை
வழக்கமான ஒன்றுதான்! 
என்னே பெரும் பேறு! 
அவன் பிரசன்னத்தை உணர்த்தும். 
